03 Bí quyết VÀNG trong nghệ thuật lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo, quản lý bao gồm rất nhiều những hoạt động khác nhau và không bao giờ hy vọng có một công thức ứng xử cụ thể, cố định cho từng hoạt động. Người lãnh đạo, quản lý phải xử lý nhiều công việc và mối quan hệ khác nhau. Trong nội dung này, tôi chỉ đề cập đến một số nét cơ bản về nghệ thuật lãnh đạo, quản lý trong một số lĩnh vực cụ thể có liên quan nhiều đến công tác của những người lãnh đọa, quản lý trong một công ty, doanh nghiệp mà thôi.

1. Nghệ thuật dùng người.

a. Nghệ thuật quan sát để hiểu con người

Để sử dụng đúng người tài, trước hết người lãnh đạo, quản lý phải hiểu được người ấy. Muốn hiểu rõ nhân viên của mình, căn cứ trước tiên là thông qua quan sát ban đầu, đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có con mắt tinh tường để biết cách nhìn người. Từ xa xưa đã có nhiều kinh nghiệm và phương pháp được đúc rút trong việc quan sát con người ở mức độ bước đầu, từ trực quan đến tâm lý và lý trí. Có thể khái quát được mấy cách phổ biến như sau:

- Quan sát để hiểu được bản chất, tài, đức của cán bộ cấp dưới có thể thông qua tướng mạo bên ngoài theo kiểu “trông mặt mà bắt hình dong”. 

Điều này chỉ có thể trùng hợp ở một số ít trường hợp nhất định, nhưng đa phần là KHÔNG TRÙNG KHỚP VỚI NHAU. 

Chẳng hạn, vua Kiệt, vua Trụ của Trung Quốc thời xưa tướng mạo khôi ngô, tuấn tú, thân hình vạm vỡ, khí phách phi thường, có thể đấu lại với hơn trăm người. Nhưng rồi người chết, đất nước suy vong, trở thành kẻ mang đại nhục trong thiên hạ. Kết cục mà họ gặp phải hiển nhiên không phải do tướng mạo xấu xí, mà do tài hèn học ít, phẩm cách thấp hèn, không biết chọn người phò tá.

Điều đó cho thấy rằng, tài năng, đức độ, bản chất của cán bộ dưới quyền không thể được kết luận thông qua việc quan sát tượng mạo bề ngoài. Tagore từng nói rằng “Bạn có thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá vẻ đẹp của một bông hoa hoặc một con bướm, nhưng không thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá một con người”. Người lãnh đạo, quản lý không được đánh giá cán bộ của mình theo kiểu nhìn mặt đặt tên, nếu không sẽ dẫn đến lãng phí nhân tài, mắc phải những sai lầm nghiêm trọng. Bởi chưa có một chứng minh khoa học nào về mối liên hệ giữa bản chất và tướng mạo.

- Quan sát thông qua hành vi và những biểu hiện tâm lý trong những hoàn cảnh đặc biệt.

Bản chất con người được hiểu biết thông qua những điều nhỏ bé nhất, bắt đầu từ những thói quen, thói quen được hiện thực bằng những hành vi cụ thể và lâu dần sẽ trở thành tính cách. Văn hóa phương Đông và sau này chủ tịch Hồ Chí Minh đã thường nhắc nhở: Tu dưỡng, rèn luyện đạo đức, nhân cách phải bắt đầu từ những việc nhỏ.

Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải biết bắt đầu từ những việc nhỏ để làm việc lớn, biết quan sát từ những điều nhỏ để thấy được cái lớn hơn, nhìn được xa hơn.

Có thể hiểu cán bộ thông qua việc đưa họ vào những tình huống cụ thể nào đó có liên quan, tác động đến tình cảm và lợi ích của họ để kết luận.

Khi bị tác động trực tiếp vào tình cảm, lợi ích, con người sẽ nảy sinh những biểu hiện tâm lý tức thì (có thể thoáng qua), nhưng thông qua những biểu hiện đó người lãnh đạo và quản lý tinh tế sẽ đo lường được cán bộ dưới quyền của mình.

b. Nguyên tắc dùng người.

Dùng đúng người sẽ quyết định đến hiệu quả công việc.

Phải biết rõ nhân viên, phải cất nhắc được những người tốt, phải khéo dùng người và đặt người vào đúng vị trí của họ.

Con người thì có nhiều loại, khác nhau cả về nhận thức lẫn trình độ, năng lực. Khi dùng người phải biết khả năng của từng người để từ đó mà giao việc cho phù hợp theo phương châm “dụng nhân như dụng mộc”.

Tránh dùng những người có tài năng vào những việc cỏn con, không cần mất nhiều trí tuệ theo kiểu “dùng đại bác bắn chim sẻ”. Như vậy sẽ lãng phí chất xám, làm cho cán bộ cảm thấy không được tôn trọng, từ đó chán nản. Ngược lại cũng tránh dùng những người năng lực hạn chế vào những vị trí cao, đòi hỏi nhiều trí tuệ. Trường hợp này không những không phát triển được cán bộ mà còn cản trở, thậm chí là phá hỏng cả tổ chức và mục tiêu lãnh đạo, quản lý cũng sẽ không đạt được.

Khắc phục sở đoản, tận dụng sở trường.

Dùng người cần chú trọng vào sở trường, tránh sở đoản.
Tuy nhiên, trên thực tế thì những người mà các mặt đều tốt thường là những người không có gì nổi trội, có những người tài năng nhưng lại hay mắc vào một số khuyết điểm (kiểu như lập dị, khác người). Trong trường hợp này, người lãnh đạo, quản lý nên dũng cảm, biết chấp nhận. Nếu người lãnh đạo chỉ nhìn thấy sở đoản của họ thì sẽ không thấy ai đáng dùng.

Đương nhiên, khi người lãnh đạo sử dụng sở trường của nhân viên không phải hoàn toàn không thấy sở đoản của họ, để mặc nó phát triển, mà phải phân tích cụ thể sở đoản đó để tìm biện pháp khống chế. Nếu sở đoản đó không trở ngại tới sở trường, không ảnh hưởng nhiều đến công việc thì cần phải tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực của mình. Đó mời là nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý.
Hơn nữa, phải quan tâm, ghi nhận và khoan dung với cấp dưới.

Phần lớn những nhân viên có năng lực, tận tâm, tận tình, nhiệt huyết và có trách nhiệm thường không hay so đo, tính toán thiệt hơn, họ thường lặng lẽ, khiêm tốn, cái mà họ dành nhiều hơn để đầu tư, đó là hiệu quả công việc.

Những người lãnh đạo, quản lý phải biết cách ghi nhận điều đó, nếu không họ sẽ cảm thấy những nỗ lực của mình bỏ ra là vô nghĩa, từ đó chán nản. Do đó, phương pháp khích lệ hiệu quả nhất dành cho họ là hãy quan tâm và ghi nhận công việc họ làm. Việc quan tâm có thể bằng vật chất, hoặc tinh thần, không nhất thiết phải lớn lao, mà có thể bằng những việc nhỏ bé nhưng lại trở nên vô cùng ý nghĩa với người nhân viên.

Hãy thử hỏi han họ, về gia đình, bạn bè, các mối quan hệ. Giúp họ giải quyết những khó khăn trong gia đình, luôn nhắc đến tên của họ trước mặt người khác…

Trong công việc, không ai có thể nói trươc slà không mắc phải sai lầm, khi nhân viên cấp dưới mắc sai lầm, người lãnh đạo quản lý cần phải có tấm lòng khoan dung với những sai lầm đó.

Bởi khoan dung với sai lầm của nhân viên sẽ không chỉ giúp cho họ biết được sai lầm của mình, tìm ra cách để tránh mà còn khuyến khích họ tích cực, sáng tạo hơn và tạo sự đoàn kết, đồng thuận trong tập thể đơn vị. Muốn khoan dung, đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải biết đánh giá sai làm và xử lý một cách có nghệ thuật trong nguyên tắc lãnh đạo. Phải xác định rõ sai lầm nào là thuộc về khách quan, có thể bỏ qua, sai lầm nào do nhân viên cố tình hoặc để lại hậu quả đặc biệt nghiêm trọng thì phải xử lý.

Thưởng phạt rõ ràng để duy trì kỷ cương và khích lệ người khác

Thưởng và phạt là công cụ để người lãnh đạo, quản lý sử dụng cán bộ dưới quyền. Để thưởng, phạt phát huy tác dụng thực sự của nó, phải sử dụng đúng nguyên tắc. Cơ sở duy nhất để thưởng chính là công, cơ sở duy nhất để phạt chính là tội. Mức thưởng phải xứng đáng với công lao bỏ ra, mực phạt phải tương xứng với tội trạng và khuyết điểm mắc phải, có như vậy mới khiến cán bộ dưới quyền tâm phục, khẩu phục, vừa duy trì được trật tự kỷ cương, vừa khích lệ cán bộ phấn đấu. Thưởng, phạt không hợp lý sẽ dẫn đến sự chống đối.

c. Bồi dưỡng nhân tài.

Trong nghệ thuật lãnh đạo, quản lý. Muốn lãnh đạo, quản lý thành công nhất thiết phải xây dựng, sử dụng và bồi dưỡng nhân tài. Nhân tài không những giúp tổ chức triển khai thực hiện hiệu quả các quyết định của lãnh đạo, chỉ huy mà con là những người tham mưu giỏi cho lãnh đạo, quản lý trong việc đề ra các quyết định, chủ trương đúng đắn.

2. Nghệ thuật ứng xử

Trong quá trình lãnh đạo, quản lý, người lãnh đạo, quản lý thường xuyên tiếp xúc và giải quyết ba mối quan hệ cơ bản: Với cấp trên, với người lãnh đạo cùng cấp và với cấp dưới.

- Nghệ thuật ứng xử với cấp trên:

Lãnh đạo cấp trên có thể là người giúp sức, là nấc thang để người lãnh đạo, quản lý tiến lên vị trí cao hơn, nhưng lãnh đạo cấp trên cũng có thể là rào cản đối với con đường thăng tiến và hiệu quả công việc nếu như không biết giải quyết tốt đẹp mối quan hệ này. Do đó, người lãnh đạo, quản lý tầm trung ngoài việc có bản lĩnh vững vàng, còn phải biết xử lý thỏa đáng quan hệ với lãnh đạo cấp trên.
Để giữ mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, người lãnh đạo, quản lý nên chú ý đến một số vấn đề cơ bản sau:

Xây dựng những đức tính cần thiết khi làm việc với cấp trên, đó là: Luôn trung thành, trung thực, và phục tùng cấp trên. Tuy nhiên, không phải là phục tùng vô điều kiện, mà nên tìm ra những điểm mà cấp trên ưu việt hơn để có thái độ kính trọng, học tập họ.

Để được câp trên ghi nhận, tin tưởng: 

Không nên kỳ kèo, so tính thiệt hơn với cấp trên. Nếu người lãnh đạo, quản lý đạt được những thành tích, công lao thì nên xem đó là công lao của cấp trên, do cấp trên chỉ bảo. Việc làm này phải được thực hiện với tấm lòng chân thành nhiệt huyết, không được để lộ việc nhường công lao đó ra ngoài, không nên khoe khonag, nếu không ý tốt này sẽ biến thành con số không. Khi cấp trên nhận ra sự nhường nhịn đó, họ sẽ nghĩ phải trả món nợ này cho bạn bằng các cơ hội công việc và điều kiện khác tốt hơn, từ đó biến cấp trên thành đồng minh của mình.

Nên mở lòng đón nhận những lời trách cứ của cấp trên với một thái độ thành khẩn và dám chịu trách nhiệm. Luôn nghĩ rằng những lời trách cứ của cấp trên là vì công việc chung, vì sự tiến bộ của chính mình. Có như vậy, trong các lần tiếp theo, cấp trên sẽ biết cách kiềm chế những lời trách cứ đối với mình.

Thường xuyên gần gũi để hiểu cấp trên, thường xuyên xin ý kiến và đề xuất những ý kiến hay với cấp trên. Qua đó giúp lưu lại hình ảnh của mình trong trí nhớ của cấp trên.

Làm tốt vai trò là người trợ lý của lãnh đạo cấp trên. Không phải người lãnh đạo nào cũng toàn diện, xuất sắc về mọi mặt, nên họ luôn cần nhũng người hiểu biết để tư vấn, tham mưu và luôn rất coi trọng những cấp dưới có mưu lược.

Nhưng người lãnh đạo, quản lý cấp dưới có nhận được sự trọng thị của cấp trên hay không lại phụ thuộc vào chính họ. Nếu lãnh đạo, quản lý cấp dưới làm việc xuất sắc sẽ khiến cấp trên tin tưởng, thậm chí cảm thấy không thể thiếu, khi đó họ sẽ giao cho nhiều chức trách và quyền hạn to hơn.

Trong quan hệ với cấp trên cần tránh: 

Thể hiện hết mình nhưng không “vượt vị”. Lãnh đạo quản lý cấp dưới phải biết rõ vị trí, vai trò của mình, không được lấn lướt nhiệm vụ của cấp trên.

Trước cuộc họp hoặc ở những nơi đông người, hãy để lãnh đạo cấp trên thể hiện vai trò, phải biết cách làm nổi bật vai trò của lãnh đạo cấp trên.

Tuyệt đối không xung đột, làm mất thể diện của cáp trên. Cấp trên có lòng tự trọng cao. Chính quyền lực trong tay tạo ra cho cấp trên cảm thấy mình xuất sắc, có quyền được hưởng sự tôn trọng của người khác. Do đó, xúc phạm đến lòng tự trọng đó là điều mà họ không thể chấp nhận được.

Người lãnh đạo, quản lý cấp dưới phải luôn thể hiện thái độ tôn trọng cấp trên, không được để lộ thái độ làm ngơ trước ý kiến của họ. Tỏng thảo luận cần phải giữ sự ôn hòa, tránh cực đoan, không hiếu thắng, bơpỉ dù sao cấp trên vẫn là người có quyền đưa ra quyết định cuối cùng.

Đặc biệt là khi cấp trên gặp phải những sơ hở, sai sót, trước đông người phải tìm cách để biện hộ, không được phô trương, phê phán thẳng thừng mà nên chọn thời điểm phù hợp.

Không xung đột với cấp trên là cần thiết, nhưng không có nghĩa là trong trường hợp cần thiết không thể sử dụng để thuyết phục cấp trên. Bất kể việc gì cũng nên nhìn nhận từ hai phía, không câu nệ, máy móc.

- Nghệ thuật ứng xử với lãnh đạo cùng cấp:

Quan hệ cùng cấp có đặc điểm trực tiếp, thường xuyên, mật thiết, nên việc xảy ra những xung đột, mâu thuẫn, hiểu lầm là điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Nếu không giải quyết tốt những mối quan hệ này thì sẽ có ảnh hưởng tiêu cưc đến công việc.
Nếu giải quyết tốt sẽ tạo nên sự đồng lòng, giúp cho công việc tiến triển, sự nghiệp thành công.

Trong quan hệ, ứng xử với người cùng cấp cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Mỗi người một trách nhiệm. Trong cùng một đơn vị, cấp trưởng và cấp phó đã được quy định chức trách, nhiệm vụ. Người lãnh đạo, quản lý cấp trưởng là người có toàn quyền quyết định, là người quyết định cuối cùng và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động mọi mặt của đơn vị.

Cấp phó chỉ là người giúp việc cho cấp trưởng trên những lĩnh vực, công việc cụ thể được cấp trưởng phân công. Mọi sự lấn quyền đều là sai nguyên tắc và vi phạm quy định.

Các thành viên trong ban lãnh đạo phải nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung, cùng giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ, giúp đỡ nhau cũng là giúp đỡ chính mình. Mất đoàn kết, chia rẽ cùng là phá hoại sự phát triển chung của đơn vị.

Không nên để sự chia rẽ ăn sâu, lan rộng. Trong quan hệ giữa người với người nói chung và người lãnh đạo nói riêng, việc bất đồng là điều hết sức bình thường, vì tâm lý, tình cảm, trình độ, năng lực của mỗi người là khác nhau.

Khi đối diện với những mâu thuẫn, người lãnh đạo, quản lý nên có sự nhìn nhận đánh giá khách quan, kịp thời thảo luận và tự  kiểm điểm bản thân để vấn đề được giải quyết kịp thời, bảo vệ uy tín của tập thể và các thành viên lãnh đạo khác.

- Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới.

Quan hệ giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên vừa là quan hệ cấp trên, cấp dưới, quan hệ giữa người lãnh đạo với người bị lãnh đạo, đồng thời cũng là quan hệ đồng nghiệp. Tính chất này chi phối mạnh mẽ đến cách ứng xử của người lãnh đạo, quản lý.

Nguyên tắc cơ bản trong ứng xử với cấp dưới

Có ý thức giúp đỡ cấp dưới bằng cả tấm lòng. Người lãnh đạo, quản lý nên chủ động quan tâm đến những lo lắng của nhân viên, những khó khăn trong công việc và cuộc sống, tạo cho họ những điều kiện sinh hoạt và làm việc tốt nhất.

Dũng cảm thừa nhận sai lầm.

Người lãnh đạo, quản lý khi phạm phải sai lầm thì nên dũng cảm thừa nhận nó, nếu chia giấy khuyết điểm bằng mọi cách hoặc đổ lỗi cho cấp dưới, bắt cấp dưới phải nhận hậu quả mà họ không gây ra, điều này chỉ khiến cho cấp dưới coi thường lãnh đạo hơn mà hôi.

Phải có chữ tín với mỗi lời nói ra.

Khi đã hứa với cấp dưới điều gì thì phải cố gắng làm cho bằng được, bởi mỗi lời hứa của người lãnh đạo, quản lý đều có tác động rất lớn đối với nhân viên, họ sẽ  luôn ghi nhớ. Nếu không thực hiện được, cần nói rõ nguyên nhân, không được chối bỏ. Nếu không đi đôi với làm thì người lãnh đạo, quản lý sẽ làm mất đi hình ảnh của mình và sự tin tưởng của cấp dưới.

Biết người để giao việc và biết cách trao quyền. Người lãnh đạo, quản lý hiểu rõ nhân viên của mình, có sự phân công một cách hợp lý, có như vậy nhân viên mới vui vẻ, thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Ai cũng có khuyết điểm, khó ai có thể toàn diện, nên không quá cầu toàn khi giao việc.
Người lãnh đạo, quản lý giỏi là người biết phát huy sở trường của cán bộ, Khi đã giao việc, người lãnh đạo quản lý cần trao cho cấp dưới một quyền lực nhất định để họ có đủ khả năng hoàn thành công việc được giao. Vai trò của người lãnh đọa, quản lý lúc này là kiểm tra, giám sát, uốn nắn việc thực hinệ của cấp dưới.

Dân chủ và đối xử bình đẳng với mọi người.

Khi có vấn đề, người lãnh đạo, quản lý nên cùng nhân viên thảo luận, lắng nghe ý kiến của cấp dưới và khuyến khích họ đưa ra những ý kiến phê bình và xây dựng.

Không nên có thành kiến với nhân viên, không nên biểu hiện trước nhân viên rằng mình quý người này, ghét người khác, sẽ lầm mất động lực phấn đấu của họ.

Tạo động lực cho nhân viên

Muốn tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo, quản lý không nên tiết kiệm lời khen dành cho họ. Việc khen ngợi phải thật lòng, kịp thời, đúng mức. Không chỉ khen những việc tốt mà họ đã làm, những thành tích mà họ đã đạt được, mà con biết khen cả những điểm tiềm ẩn của họ. Điều này sẽ khiến họ bất ngờ, vui sướng, vì họ thấy lãnh đọa quản lý đã thấu hiểu họ. Từ đó họ sẽ cố gắng làm tốt nhất công việc có thể để không phụ lòng lãnh đạo.

Không chỉ tạo động lực cho nhân viên, mà quan trọng hơn, người lãnh đạo, quản lý giỏi phải là người biết giúp nhân viên tìm thấy động lực trong công việc.

Muốn vậy, cần đáp ứng cấc nhu cầu chính đáng và hợp lý của nhân viên; khiến cho nhân viên có cảm giác được cạnh tranh, được thách thức tính sáng tạo, tạo môi trường cho nhân viên được cọ xát tài năng, khẳng định năng lực của mình.

Cùng hưởng thành quả với cấp dưới. 

Nếu người lãnh đạo, quản lý chiếm đoạt công lao của cấp dưới chắc chắn sẽ không bao giờ được người khác chấp nhận, bởi nó làm cho cấp dưới cảm thấy những nỗ lực và thành quả của mình bị xóa sạch.

Công việc của đơn vị, nếu chỉ dựa vào một người khó có thể hoàn thành, cho dù những sự tham gia của cấp dưới là rất nhỏ, nhưng nhỏ cũng phải được ghi nhận từ đáy lòng, tuyệt đối không được gạt bỏ.

Quản lý nhân viên

Trong tập thể, nhân viên có nhiều loại đối tượng khác nhau, tính cách, tình cảm, nhận thức cũng khác nhau. Do đó, nếu chỉ có một cách quản lý chung cho mọi nhân viên thì khó có thể đạt được hiệu quả mong muốn.

Đối với cấp dưới lớn tuổi hơn, người lãnh đạo, quản lý phải tạo dựng cho mình hình ảnh một lãnh đạo có nhân cách và năn glực tốt, phải luôn khiêm tốn, phải có tấm lòng độ lượng.

Đối với cấp dưới đã từng là lãnh đạo của mình. Trong trường hợp này phải luôn thể hiện thái độ tôn trọng và giữ thể diện cho họ, giữ mối liên hệ nhất định với họ để học tập kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý của họ. Biết bày tỏ ý kiến trên cơ sở giữ vững nguyên tắc.

Khi cấp dưới kiêu ngạo, không phục tùng, hãy tận dụng những điểm mạnh, hết sức tránh đả kích họ, biết kiềm chế sự kiêu ngạo, biết độ lượng, bao dung trước sự kiêu ngạo của cấp dưới, cần mềm mỏng, không nên gay gắt. Trường hợp này cần thấm nhuần kinh nghiệm của người xưa “lòng thành có thể cảm động sỏi đá”, và dùng nhân, nghĩa, lễ, trí, tín để phục lòng người.

Khi cấp dưới là người ít kinh nghiệm, hạn chế về năng lực, phải tận tình chỉ bảo, không đặt ra những yêu cầu quá cao, không giao những công việc quá nặng, khi giao việc cần giao người kèm cặp, giúp đỡ và thường xuyên kiểm tra, giám sát.

Khi cấp dưới phạm sai lầm: Người lãnh đạo, quản lý phải thật khách quan để đánh giá sai lầm, tùy theo nguyên nhân, tính chất, mức độ mà có cách xử lý thỏa đáng, xử lý nghiêm minh nhưng tuyệt đối không được trù dập họ, đồng thời phải tích cực giúp đỡ để họ khắc phục và tránh được những sai lầm đã mắc phải.

3. Nghệ thuật điều hành công việc của người lãnh đạo, quản lý.

Quyền lực của người lãnh đạo, quản lý bao giờ cũng bị giơi shạn, hoặc là do pháp luật, hoặc là do những vị trí lãnh đạo, quản lý cao hơn điều chỉnh, giám sát, thậm chí chi phối. Trong điều kiện như vậy, làm thế nào để lãnh đạo, quản lý trong phạm vi giới hạn quyền lực cho phép nhưng vẫn thực hiện được ý tưởng của cá nhân. Đó chính là đòi hỏi và yêu cầu của nghệ thuật lãnh đạo, quản lý.

Lãnh đạo, quản lý ở bất cứ cấp nào cũng phải giải quyết khối lượng công việc nhiều, thậm chí nhiều việc nhỏ, mang tính chất thường xuyên. Đặc điểm này đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải biết nắm bắt những công việc trọng tâm, liên quan tới toàn cục, không nên sa vào giải quyết những công việc sự vụ, chiếm mất nhiều thơi gian. Do đó, “làm cho cấp dưới xem”, “hướng dẫn cấp dưới làm” là điều mà người lãnh đạo, quản lý nên làm.

Một người lãnh đạo quản lý giỏi không phải ở chỗ làm được bao nhiêu việc mà ở chỗ biết nắm việc trọng tâm, biết tập trung mọi nỗ lực cao nhất để giải quyết những chuyện lớn, biết chỉ đạo hợp lý để người khác làm việc với hiệu quả cao nhất.

Trong điều hành công việc, người lãnh đạo, quản lý cần quán triệt một số nguyên tắc sau:

a. Tuân theo nguyên tắc quản lý từng cấp 

Người lãnh đạo, quản lý chỉ nên báo cáo, xin ý kiến của cpấ lãnh đạo trực tiếp, đảm bảo mỗi việc do một cấp chỉ đạo và một người chịu trách nhiệm chính. Trong trường hợp cấp trên trực tiếp chỉ đạo giải quyết vấn đề không đúng quy định hoặc chưa thỏa đáng, nên thành thực trao đổi ý kiến, thuyết phục để cấp trên hiểu rõ, ủng hộ.

Khi lãnh đạo cấp trên trực tiếp đi vắng, có thể xin ý kiến lãnh đạo cấp khác, nhưng khi họ về phải báo cáo lại ngay những nội dung đã xin ý kiến để họ nắm bắt kịp thời tình hình công việc và phải nói rõ nguyên nhân, tránh hiểu nhầm.

Thực tế cho thấy, nhiều người lãnh đạo, quản lý muốn tranh thủ sự ủng hộ của nhiều cấp, nhiều phía, nên đã mang công việc để đi gặp và báo cáo ở nhiều nơi khác nhau, gây nên sự hiểu nhầm, khó triển khai công việc, hiệu quả công việc sẽ không cao khi phải làm hài long fnhiều cấp, nhiều người.
Do đó, trong lãnh đạo, quản lý cần tuân thủ nguyên tắc quản lý từng cấp, đúng việc, đúng người, đúng thẩm quyền, trách nhiệm.

b. Không lần quyền, lạm quyền

Cấp trung gian chỉ là một bộ phận, một đầu mối trong hệ thống cấu trúc tổng thể của cấp lớn hơn, người lãnh đạo, quản lý tầm trung chịu sự chi phối của nhiều cấp, nhiều mối quan hệ khác nhau.
Do vậy, người lãnh đạo, quản lý tầm trung phải biết đặt mình trong mối quan hệ với hệ thống, không được tự trị và tranh giành lợi ích với các đơn vị đồng cấp khác.

Đối với thành tích của đơn vị do mình lãnh đạo, quản lý đạt được, nên coi đó là kết quả của sự phối hợp và giúp đỡ của đồng cấp, không nên tự mãn. Ngược lại, đối với thành tích của đồng cấp nên thành thực chúc mừng, chia sẻ.

Đối với những người đồng cấp, nên có thái độ hợp tác, ủng hộ chân thành và cạnh tranh lành mạnh, không xâm phạm quyền hạn, tranh giành quyền lực, đùn đẩy trách nhiệm.

Không can dự vào những việc thuộc phạm vi chức trách cua rngười khác. Ngay cả khi cấp trên giao cho những việc vượt phạm vi chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cũng nên khéo léo đề nghị để người có đúng thẩm quyền thực hiện.

Đối với những công việc cần phối hợp để làm thì nên tôn trọng lẫn nhau, phân công rõ trách nhiệm, mọi quyết sách cần có sự trao đổi, bàn bạc thống nhất.

c. Giao phó quyền lực

Người lãnh đạo, quản lý tầm trung tuy quyền lực có hạn, nhưng do khối lượng công việ cnhiều, nên để đạt được mục tiêu đặt ra, cần thiết phải có sự phân công công việc hợp lý và đi kèm với đó là sự giao quyền để người được phân công hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Việc giao quyền phải đảm bảo các nguyên tắc: Giao quyền hợp lý, giao quyền đúng cấp, lãm rõ quyền hạn và chức trách, giao quyền vừa đủ,…

Để tránh việc quyền lực bị sử dụng sai mục đích hoặc người được giao quyền lạm quyền, sau khi giao quyền, người lãnh đạo, quản lý phải thường xuyên kiểm tra, giám sát việc sử dụng quyền lực được giao trong quá trinh thực thi công việc. Nếu có biểu hiện sai sót, lệch lạc, cần phải rút lại quyền được giao một cách kịp thời.

Trên đây là phần quan trọng nhất trong loạt bài viết về nghệ thuật lãnh đạo quản lý con người của thư pháp Thanh Phong.

Loạt bài viết nhằm xây dựng và định hình tính cách con người hy vọng sẽ giúp ích được cho thật nhiều độc giả đã, đang và sẽ trở thành một nhà lãnh đạo của tập thể.

Nếu bạn có bất cứ câu hỏi vào hoặc đóng góp thêm cho bài viết hãy liên hệ ngay với thư pháp Thanh Phong để tôi kịp thời biết và bổ sung, chia sẻ lại cho những người đang có nhu cầu được biết.

Thư pháp Thanh Phong thủ bút.

Nếu bạn chưa biết vì sao một người viết thư pháp như tôi lại viết về nhân sinh quan, hãy tìm hiểu thêm bài viết này